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ERP项目实施的经验教训
作者:系统管理员    发布于:2009-05-14 13:04:19    文字:【】【】【
 

  近一两年来,围绕ERP的探讨文章很多,几乎覆盖了ERP的各个角落,极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同,但至少有一点是所有作者都认同的,那就是成功应用ERP系统取决于三个方面,可现象地用如下公式表示:ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施 而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。本章我们将着力解决ERP项目实施中的各种问题,供用户参考。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件,只要软件开发商或经销商对用户稍做培训,用户便可以操作软件,软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量,ERP系统则迥然不同,所谓“三分软件,七分实施”。

  ERP软件项目“实施”(Implementation)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件,软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来,而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程,这个过程既耗时间、耗人力,还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件项目“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面:企业管理软件的实施难度很大,需要有实施方法论的指导,需要一支职业化专门从事软件实施的队伍,需要针对软件编制标准化培训教材。

  企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训,更重要的是应首先对企业进行业务流程重组(Reengineering),理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。

  企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件,而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。

  企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式,还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

  企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程,实施周期短则半年,长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当,多则达到软件购买价的数倍。

  ERP软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起,同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。

  ERP项目失败的原因

  目前企业在实施ERP系统时,项目失败的主要原因按参与实施的主体来分,主要有企业方面的原因和实施单位的原因。

  一、企业方面的原因

  1、基础数据薄弱 建立企业的基础数据是提高管理的重要措施,新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分;不同企业在这方面有着较大的差异,实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别;

  2、人为因素 企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作,就会产生强烈的抵触情绪,对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求,引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度,这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。

  3、管理流程不畅 对此问题各种文章呼吁的最为强烈,并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”,但是该如何重组没有人给出具体方法。

  4、对于实施所要达到的目标不明确 企业对于新系统并不熟悉,可借鉴的成功经验又很少,要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好,在这种思想指导下进行选择,使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来,为以后的实施留下了障碍。 许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望,以为ERP系统是“万灵药”,可以解决企业存在的一切问题,或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比;

  5、基础数据量庞大 一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成,实际上这是不现实的。但也有另一个极端的,只将软件流程空转起来,工作中需要什么数据再添什么,这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行,把这项工作放到以后该由谁来做?二是新系统的使用工作量加大,例如在数据完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成,反之建立工单前还要编制作业计划,可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰,但它对实施造成的负面影响是可想而知的。

  6、希望得到一个现成的“产品” 从企业角度来考虑,在维持正常生产条件下,长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的,希望能得到一个能拿来就用的“产品”,这是可以理解的。但是,基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成,软件实施毕竟不同于一个产品的应用。 甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统,对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

  7、人力投入不够 这也是许多文章所强调的原因,引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用,但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择,不抽调骨干实施难以做好,而骨干长期调离生产有确实有困难。 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。这也是人力投入的不足之处。

  二、实施单位的原因

  在我国现代化管理基础相当薄弱,而它的发展又很快,给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中,没有多少成熟经验可以借鉴。由于对实施的系统不是十分熟悉,对所能达到的目标也就不清楚,一般来说是套用以往MIS开发的老路,将实施项目当成开发项目对待,使得工作干了许多却看不到成效;没有把所实施项目当作一种管理技术对待,这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来; 实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说,实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格,甚至没能体现出实施单位的管理思想,而完全是个人风格,这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。实施队伍不稳定:这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成,还不会产生太大影响,但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验,由于实施方法不规范,人员一流动所做的工作很容易脱节。不平等的甲乙方关系:在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求,尽管有作假的嫌疑,但不得已而为之的成分更大些,合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽,直至最后无法满足,双方陷入僵局。实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案,而在国内缺少相应的机构,即使有,开价都很高难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险,才能成功实施ERP系统,充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。

  成功实施ERP的必要条件

  企业实施ERP应注意的前题条件是企业必须了解ERP,对ERP系统的需求必须十分明确。知道什么是ERP,知道ERP能解决什么问题,知道企业最关心的问题能否用ERP来解决,知道ERP怎样用,怎样实施才能取得成功。

  一、成功实施ERP的必要条件:

  实现信息集成有一定的条件,要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是,要想取得成功,还有许多其它的因素,从国内实施的经验教训中,分先决条件和正确实施两部分,现总结归纳如下。企业成功必须具备的先决条件有7项,这一定要在系统实施之前作出估计和判断:

  1、企业有长期的经营战略,产品有生命力,能持续稳定地占有市场,有稳定的经营环境;

  2、领导班子有改革开拓、不断进取的精神,有决心对项目实施的成败承担责任;

  3、企业所处的市场竞争环境比较键全,有实现现代化企业制度的机制;

  4、管理工作基础扎实,数据完整;

  5、各领导层理解ERP,建设ERP系统的需求明确,有统一的目标。是企业真正感到市场竞争的压力:有紧迫感和危机感。本文转自项目管理者联盟

  6、有明确的可行目标。要在理解ERP的础上,经过企业领导层论证以后得出一个统一的目标,要全体员工都了解这个目标,要实现这一目标而奋斗。

  7、领导的决心和投入:实ERP实质上是管理模式的变革,必然涉及到“更新观念和改革管理”,而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。

  为了取得成功,在系统实施过程中,还必须注意做到以下9项:

  1、项目实施组织人选得当,有实干的领导和得力的项目经理;

  2、重视培训、教育,重视提高全员素质;

  项目管理者联盟,项目管理问题。

  3、管理人中与计算机人员配合默契;

  4、重视数据的准确与完整;

  5、选择适用的软件和长久合作的软件商;

  6、采用科学的项目管理实施方法,有正确的实施指导和技术服务支持;

  7、有严格的工作纪律,制定了严明的工作规程和准则;

  8、深化改革,重视业务流程重组;

  9、激励机制健全,有一支稳定的复合型人才队伍。

  二、实施ERP应注意解决好的问题:

  实施ERP应注意解决好的问题有很多。需要特别注意的,也就是最容易被忽视或轻视的。主要有以下4点。

  1、是人选和组织问题。工作是要人来做的,具体实施工作由实施小组负责完成,因此,项目实施组织的人选要得当。尤其是项目经理的人选,直接关系到项目实施的成败。

  2、是培训。重视培训教育和提高全员素质。要注意信息技术和先进管理思想的结合。

  3、是做好模拟运行。

  4、是要建立有利于数据准确的激励机制。上面4点都与人有关,所以,管理以人为本,做好人的工作是最主要的。

  实施ERP系统的模式方法

  总结多年的在全球和国内实施ERP系统的经验,我们认为:ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是:对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解,对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确,企业必须了解自己的管理体系,对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中,应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要,选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件,以有效的方式进行实施。

  有效的实施包括以下方面

  (1)高级管理层的承诺:实施ERP系统时-一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视,企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会,并参与项目管理,领导项目的实施,对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。

  (2)切实可行的项目计划和预算。

  (3)有效的授权和人力资源的合理安排。

  (4)部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用,在实施项目时,将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标,并由部门经理参与部门内业务流程重组。

  (5)各部门之间的相互合作。

  (6)人员的教育和培训。

  (7)组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍,在这个队伍中,要明确管理的玫进是实施工作的核心,由最高管理层的一、二把手亲自领导,日常工作也要由最高管理层的代表领导,IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。

  (8)分段实施,以点带面,以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。缺乏既具备ERP软件知识又具有行业知识和管理实务经验,精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识,并能够指导企业在成功实施ERP的同时实现企业管理的转变的人才,是企业在实施ERP系统时要面临的最实际问题,在实施的策略万面,成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外,选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。项目管理者联盟文章,深入探讨。

  ERP系统的实施程序已经形成一种规范化的模式,这是在国内外成千家企业长年实践中总结出来的经验,按照项目管理的原则依次进行以下主要环节:

  成立三级项目组织;制定实施计划;总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案设计;对不同层次人员进行连续反复的培训;准备并录入数据;软件功能模拟运行(原型测试);用户化和二次开发;实战性模拟运行,演示、评议、修订、审批;制定新系统用的工作准则与工作规程;从少数部门开始切换至新系统,逐步扩大应用范围;总结评议,不断改进。

 
 
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